Kultur är det vi tillåter

Värderingar beskriver vilka vi vill vara. Kultur visar vilka vi faktiskt är.

De flesta organisationer har värderingar.

Mod. Respekt. Ansvar. Öppenhet. Tillit.

Orden skiljer sig lite åt. Ambitionen är nästan alltid god.

Men kultur skapas inte av orden på väggen.

Den skapas klockan 14.37 en helt vanlig tisdag när någon beter sig på ett sätt som går emot dem.

Och alla ser det.

Vad händer då?

Det är där kulturen börjar.

Kultur är beteende

Vi gör ofta kultur mer komplicerat än det behöver vara.

Kultur är i stor utsträckning det människor lär sig fungerar.

Vem blir befordrad? Vem får mest utrymme? Vilka beteenden belönas? Vad händer när någon gör ett misstag? Kan man säga "jag vet inte"? Kan man säga emot sin chef? Vad händer med den som berättar något obekvämt?

Och kanske viktigast: Vilka beteenden ser alla – men ingen gör något åt?

För varje gång en organisation accepterar ett beteende skickar den ett budskap. Så här gör vi här.

Den högpresterande som får andra att må dåligt

Nästan varje organisation har någon version av personen.

Han levererar fantastiska resultat. Hon drar in de största kunderna. Han är briljant, snabb och fullständigt avgörande för verksamheten.

Men människor runt personen börjar försvinna. Konflikterna blir fler. Kollegor anpassar sig.

Chefen vet. HR vet. Ledningsgruppen vet.

Men personen fortsätter leverera. Så organisationen väntar.

Det beslutet är också kultur.

För organisationen har precis berättat för alla andra att vissa värderingar gäller – tills de kostar något.

Tystnad är också kultur

I vissa organisationer pratar människor öppet om problemen. I andra pratar de om dem i korridoren. Det är en avgörande skillnad.

När samma problem diskuteras på lunchen, i privata meddelanden och på vägen hem men aldrig i rummet där något faktiskt kan förändras, har organisationen ett kulturellt problem.

Inte för att människorna är fega. De har ofta lärt sig något.

Att frågan inte är välkommen. Att chefen går i försvar. Att ingenting ändå händer. Att det är enklare att vara tyst.

Tystnad är sällan frånvaro av åsikter. Ofta är den resultatet av erfarenhet.

Omtanke kan också bli destruktiv

Det finns en annan sida av kultur som vi pratar mindre om.

Vi vill vara snälla mot varandra. Det är mänskligt.

Så vi täcker upp. Tar ett möte åt kollegan som inte riktigt fungerar. Förklarar bort ännu en sen ankomst. Accepterar humörsvängningarna. Sänker kraven eftersom någon verkar ha det svårt.

Vi kallar det omtanke.

Ibland är det precis vad det är.

Men ibland hjälper vi en människa att fortsätta med något som skadar både personen själv och människorna omkring.

Omtanke utan gränser är inte alltid omtanke. Ibland är det rädsla för det svåra samtalet.

Chefen skapar kultur när ingen tittar

Ledarskapets kulturella betydelse ligger sällan i det stora talet på kickoffen. Den finns i de små ögonblicken.

När någon erkänner ett misstag. När en medarbetare säger emot. När två personer hamnar i konflikt. När någon verkar må dåligt. När en högpresterare går över gränsen. När alkohol blir en större del av en människas liv.

När en kollega säger: "Det är något som inte känns rätt."

Vad ledaren gör i de ögonblicken lär organisationen mer om dess kultur än hundra PowerPoint-presentationer om värderingar.

Det vi inte gör får också konsekvenser

Det här är kanske den obekvämaste delen.

Att inte agera är också ett beslut. Att inte ta samtalet. Att inte sätta gränsen. Att inte fråga. Att hoppas att problemet löser sig självt.

Det kan kännas neutralt. Men för människorna runt omkring är det inte neutralt.

De ser. Och de lär sig.

Nästa gång kanske de själva väljer att vara tysta.

En stark kultur är inte en friktionsfri kultur

Det finns en idé om att en bra arbetsplats är en plats där människor kommer överens. Vi tror nästan tvärtom.

En stark kultur klarar friktion.

Människor kan säga emot varandra utan att relationen går sönder. En chef kan få kritik utan att behöva försvara sin identitet. En kollega kan uttrycka oro utan att behöva bevisa att hon har rätt.

Någon kan säga: "Jag gjorde fel."

Någon annan: "Jag behöver hjälp."

Och en tredje: "Det här fungerar inte längre."

Det är inte tecken på en svag organisation. Det kan vara tecken på en väldigt stark.

ALETOS perspektiv

Vi tror inte att kultur byggs genom att människor lär sig organisationens värderingar utantill.

Kultur byggs i avståndet mellan det vi säger och det vi gör. Mellan värderingen och beteendet. Mellan oron och samtalet. Mellan det vi ser och det vi väljer att agera på.

Därför börjar kulturarbete för oss sällan med frågan: Vilka vill vi vara?

Vi börjar hellre med en svårare: Vad har vi lärt oss att acceptera?

För det som accepteras upprepas. Det som upprepas normaliseras. Och det som normaliseras blir till slut kultur.

Förändringen börjar när någon vågar se skillnaden.